对于企业而言，第一代创业者总是“能人”。

　　当然，“能人”可能是技术高手，也可能是销售高手，或者是策划高手，或者是研发高手，亦或者是资源整合高手，而对于中国改革开放之后的第一代创业者而言，善于“抓机会”几乎是所有创业者的共性所在。

　　所以，在中国第一代创业者身上，个人魅力、凝聚力、创新力、冒险精神体现的淋漓尽致，在特定环境和特定条件下，成为“能人”是第一代企业家或主动或被动的选择。因此，第一领导力中心认为，当我们在讨论企业家作为“能人”本身会阻碍企业持续增长的时候，不应该忽略一个基本的前提：没有当年的“能人”，恐怕就没有今日的企业；没有当年的“能人”，恐怕现在连谈企业“持续增长”的资格都没有。

　　“能人”是“团队”强大的引爆点，“团队”是“能人”升级的必然。

　　而对于二代企业家来说，接班初期，是选择做“团队能人”还是选择做“能人团队”，这个问题显然要比第一代企业家更难回答。

　　如果要选择做“团队能人”，那最大的困难是：在企业初具规模，团队管理层具备多年经验，企业所处行业已深陷红海的情况下，这时的“能人”对二代企业家的要求，显然要比当年的一代企业家高的多。第一领导力中心认为，没有金刚钻，不揽瓷器活，这种“天将降大任于斯人也”的压力，是摆在二代企业家面前的一道难题，而如果接班人认为“父辈的影响力”将会帮助他打开局面的话，这未免有点想当然。

　　如果要选择做“能人团队”，那最大的困难是：靠什么去聚拢那些骨干，靠什么去打造团队的“能人”。在企业竞争不断升级的情况下，战略、管理、营销、研发、渠道、生产等各个环节都需要适应新的变化，第一领导力中心认为，二代接班人是不能光靠强大的“激励机制”就可以搞定团队的，用马斯洛的话说，则是：团队骨干的安全感、成就感、自我实现从哪儿来？尤其是，团队和第一代企业家建立的是“血溶于水”的信任感，而和二代企业家则是“老臣新主”的重新磨合，这种信任感能否建立，将是接班人面临的第一大问题。

　　这种困境，我们称之为：“独自打保龄”与“团队打保龄”的两难选择。

　　目前的联想、海尔、华为、美的等国内优秀企业，已经到了接班的阶段。如果从联想收购IBM个人电脑业务开始，柳传志与杨元庆的“接班”已经进行了6年之久，经过阿里梅奥的过度，以及2009年柳传志二度出山的助力，杨元庆已经开始担当起新联想的扛鼎之任，更重要的是，杨元庆不是孤单的接班人，而是一个“联想团队”的强大支持，联想在“集体打保龄”，于是我们看到一个更成熟的联想，更创新的联想，更强大的联想。

　　而海尔就没有这么幸运。随着张瑞敏、杨绵绵等第一代企业家面临“年龄”的关口，海尔接班人迟迟没有露面，IBM当年把“板凳的深度”作为一家公司强大与否的标志之一，而这里的“板凳队员”就是指接班梯队的深度。当一家公司的接班人处于不确定情况的时候，内部的员工和外部的客户都会陷入迷茫，这也是为什么古代宫廷将“接班”作为国家稳定战略问题的原因所在，而对于海尔而言，接班人或者接班团队的选择，将是海尔能否持续增长的挑战之一。

　　那么，对于国内大多数中小企业而言，他们的“接班”问题将如何解决？

　　第一种选择：“接班”不是时刻问题，而是阶段问题，让接班人提前若干年进入到“接班准备期”。很多中小企业之所以陷入到接班困境，不是因为接班人不适合，而是因为第一代企业家没有让接班人提前进入到接班状态。

　　这个“提前量”要多久？至少要3-5年。而且，在这3-5年之中，除了接触公司必须的业务岗和管理岗之外，最关键的是融入团队和文化。第一领导力中心认为，所谓融入团队，是说大家形成一致的行为方式；所谓融入文化，是说团队形成一致的价值观与思维方式。与让二代企业家在产品、技术、客户、管理模式了解和渗透相比，很多一代企业家会忽略团队与文化的融入问题，但国内很多失败的接班案例也说明：如果没有团队和文化的融入，所谓的接班就成为一种“技术的交接”，但如果这种接班不能被团队所接受的话，这种接班的失败便是一种必然。

　　第二种选择：“接班”不是技术问题，而是战略问题，让接班人成为“团队的选择”，而不是“老板的选择”。如果是“团队的选择”，接班就是公司持续增长战略下的必然选择，“我选择，我认可，我支持，我行动”就会成为团队接下来的行为方式；如果是“老板的选择”，接班就是公司老板的个人偏好，既然是老板的个人行为，那么接班就是“他（老板）选择，他（老板）认可，他（老板）支持，他（老板）行动”，这与团队有必然的关系吗？如果回答是否定的，那么接班会成为老板和团队对立的分界点。

　　也许大多数人会说，对于大多数民营企业而言，接班人就是“老板的选择”，哪会有“团队的选择”的可能？此言差矣。第一领导力中心认为，这里有一个基本的前提是，“老板”是企业最大的利益人，也是最大的责任者，如果“接班”成为憾事，那么承受最大损失的一定是“老板”。所以，从这个角度而言，“接班”不是“任命”那么简单的事，而是涉及到公司能否持续增长的战略问题。如何让接班人成为“团队的选择”而不是“老板的选择”，这将是第一代企业家面临的考验之一。

　　第三种选择：“接班”不是“人”问题，而是“事”的问题，接班策略与接班流程比“接班人”本身更重要。大多数人总会在意“接班人是谁”，可是这仅仅是接班最后的结果而已。对于企业而言，最重要的问题不是选择谁接班，而是如何选择接班人，从这个角度而言，是过程大于结果，而不是结果大于过程。